Kiedy Product Owner traci ster - i dlaczego zawsze kończy się to tak samo

W większości projektów, które do nas trafiają, równowaga ról jest zaburzona. Tego nie widać na pierwszy rzut oka. Spotkania się odbywają, ktoś nazywa się Product Ownerem, ktoś pisze taski. Niestety często jest tak, że najważniejsze decyzje produktowe nie mają właściciela. Albo inaczej: ster trafia w nieodpowiednie ręce.

To moment, w którym praca Product Ownera powinna polegać na pilnowaniu kierunku rozwoju produktu, a nie tylko na administracji backlogiem.

Gdy ster przejmuje deweloper

Widzieliśmy to wiele razy. Deweloperzy zaczynają przesuwać produkt w stronę “łatwiejszego wdrożenia”. Bez złośliwości, po prostu z naturalnego impulsu optymalizowania ryzyka i złożoności. Produkt przestaje się rozwijać rynkowo, roadmapa chudnie, znika miejsce na innowacje. Zamiast myśleć, jak dowieźć wartość klientowi, zespół zastanawia się, jak coś uprościć, przepisać, nie zrobić.

W dobrze prowadzonym zespole deweloperskim Product Owner odpowiada za wizję produktu, a nie aprobować jego techniczne uproszczenia. Widzimy to regularnie: deweloperzy przejmują decyzyjność, żeby ułatwić sobie pracę. Ograniczają funkcje, które są zbyt złożone, opóźniają zmiany, które wymagają wysiłku.

To naturalna konsekwencja braku Product Ownera z realną decyzyjnością. Efekt jest zawsze ten sam: produkt przestaje się rozwijać. Traci na czasie, traci na wartości, traci kontakt z rynkiem. Brak jasno zdefiniowanych głównych zadań Product Ownera skutkuje tym, że zespół deweloperski traci punkt odniesienia i rozwój produktu staje się przypadkowy.

Gdy ster przejmuje Scrum Master

To kolejny antywzorzec, który pojawia się zwłaszcza wtedy, gdy właściciel produktu nie ma doświadczenia. Scrum Master, który zaczyna zastępować Product Ownera i podejmować decyzje produktowe, mimo że nie powinien. Zespół zaczyna działać zgodnie z procesem, ale w oderwaniu od rynku.

Zaczyna pracować “na punkty”, zamiast na efekty. Dowożenie ticketów z Jiry staje się celem samym w sobie. Co sprint coś jest dostarczane, ale biznes nie rozumie, gdzie jesteśmy z produktem.

Gdy ster przejmuje osoba, która zna stanowisko Product Ownera tylko z nazwy

To trzeci typowy scenariusz: wewnętrzne nominacje do roli Product Ownera z działu sprzedaży, marketingu albo kogoś kto “zna klientów”.

Nikt nie daje im wsparcia ani ram, w których mogliby się poruszać jako Product Owner. Zostają z tytułem, ale bez narzędzi, procesu i decyzyjności. Nie rozumieją procesu tworzenia oprogramowania, nie mają narzędzi do analizy danych, nie znają mechanizmów priorytetyzacji ani walidacji.

W praktyce taki Product Owner szybko oddaje ster komuś innemu - najczęściej Scrum Masterowi albo deweloperom - i zaczynają pełnić funkcję koordynatora, nie lidera produktu. To prowadzi do rozmycia ról, do korporacyjnych napięć, do konfliktu interesów. I ostatecznie do spowolnienia rozwoju całego produktu. Właśnie dlatego rola Product Ownera powinna być jasno określona – to on odpowiada za dostarczeniu produktu wartości dla użytkownika i firmy.

W takich sytuacjach Interim Product Owner może być jedynym sposobem, żeby wyprowadzić projekt. W tym artykule dokładniej poznasz 7 sygnałów, że właśnie tego potrzebujesz - zanim jeszcze produkt ostatecznie stoczy się w martwy backlog.

AI jako fałszywy kompas

Nowy, ale już powtarzalny wzorzec. Startup lub dział innowacji siada z AI i zaczyna generować pomysły na produkt. Prompt typu “stwórz funkcje dla aplikacji X” zastępuje discovery, research, insighty z rynku.

Brzmi mądrze. Jest szybko. Ale wciąga zespół w czarną dziurę gotowych odpowiedzi, które nie zostały zweryfikowane, nie mają kontekstu i nie odpowiadają na realne potrzeby użytkowników.

Największy problem? Ludzie, którzy nie mają kompetencji produktowych, nie wiedzą, o co pytać. I nie wiedzą, że odpowiedzi AI nie są dowodem. A oni zaczynają na nich budować strategię całego produktu. Bez Product Ownera, który zna swoją dziedzinę produktu, zespół może ślepo podążać za rekomendacjami AI, ignorując realne dane.

Dlaczego firmy nie potrafią robić software’u, który działa rynkowo?

To jest problem systemowy. Większość organizacji nie potrafi tworzyć software’u w sposób, który daje przewagę rynkową. Nie chodzi o to, czy potrafią programować. Chodzi o to, czy potrafią podejmować decyzje, iterować i dowozić wartość w tempie, które dzisiaj jest potrzebne.

I nie to nie jest problem tylko wielkich korporacji. Widzieliśmy to w startupach, firmach produktowych, retailu, usługach, e-commerce. Zbyt wolne tempo. Zbyt stare procesy. Zbyt mało odwagi.

Bezpieczny, ale nieefektywny proces

W jednej z dużych firm, z którą pracowaliśmy system kliencki wdrażano 3 lata. Przez ten czas rynek zdążył zmienić oczekiwania, AI zmieniło modele zachowań, a konkurencja zintegrowała swoje produkty z nowoczesnym UX i automatyzacją.

Problem tej organizacji nie polegał na braku budżetu czy ludzi. Problem polega na tym, że ich proces jest powolny, defensywny i wewnętrznie zorientowany. Decyzje są podejmowane w rytmie kwartalnych spotkań, a funkcje trafiają do produkcji z opóźnieniem większym niż ich aktualność.

Wygrywa ten, kto dowozi szybciej

Widzimy to w każdej branży. Klient nie wybiera marki po tym, co mówisz – tylko po tym, jak działa twój system. Na końcu liczy się tylko wydajność produktu oraz doświadczenie użytkownika.

• Aplikacja, która nie frustruje.
• Formularz, który działa bez błędu.
• Zakup, który kończy się w kilka sekund, a nie po trzech kliknięciach w “spróbuj ponownie”.

To są detale, które rozstrzygają dzisiaj o lojalności.

I odwrotnie, widzimy firmy, które są stratupami, ale dowożą produkty szybciej i lepiej, bo mają proces oparty na iteracji. Robią badania, testują małe funkcje, uczą się na danych i mają odwagę rezygnować z tego, co nie działa. Wypuszczają kolejne wersje szybciej, niż inni zakończą analizę.

Antywzorce, które zabijają tempo:

• Mega-projekty planowane na lata, bez żadnej możliwości korekty.‍
• Zakupy bez walidacji - drogie systemy kupowane “na szybko”, a potem nikt nie ma odwagi się z nich wycofać.‍
• Silosy i decyzyjne komitety bez kontaktu z użytkownikiem‍
• “Zróbcie nam produkt” do software house’u - a potem zdziwienie, że projekt nie spełnia żadnych potrzeb użytkownika.

Jak działają ci, którzy potrafią?

• Zamiast monolitycznego wdrożenia - wypuszczają MVP od razu na rynek.
• Badają i mierzą - nie raz, tylko w pętli.
• Potrafią powiedzieć “to nie działa, rezygnujemy”   i nie bronią złych decyzji, tylko dlatego, że już w nie zainwestowali.
• Produktem zarządza ktoś, kto ma realną sprawczość. Ktoś, kto podejmuje decyzje i bierze za nie odpowiedzialność.
• Ich KPI to efekty biznesowe produktu. Nie liczba wdrożonych funkcji.

W takich organizacjach praca Product Ownera to ciągła analiza, współpraca z zespołem deweloperskim i aktualizacja backlogu produktu w oparciu o dane.

Widzieliśmy to też od drugiej strony.

Zdarzało się, że klient chciał budować z nami produkt i pytał: ile to potrwa? Gdy słyszał, że można to zrobić w 4 miesiące, był zaskoczony. W jego opinii takich rzeczy nie dałoby się wdrożyć poniżej roku.

Da się. Tylko jeśli proces jest zdrowy, decyzyjność jasna, a zespół nie boi się ruszać rynku.

Co dalej z Twoim produktem cyfrowym i rolą Product Ownera?

Jeśli masz produkt i nie masz dzisiaj realnego steru - to lepiej go złap. Bo jeśli nie Ty, to ktoś inny zdecyduje za ciebie. Rynek nie lubi próżni. 

A jeśli nie wiesz, jak to zrobić to przestań udawać, że zrobisz to sam.

Znajdź ludzi, którzy to robią zawodowo, którzy wiedzą, jak dowieźć wartość Twojego produktu. Zespół, proces, decyzja to są rzeczy, które można ustawić. Trzeba tylko wiedzieć jak i nie bać się tego zrobić.